Konzernstrategie

Neuorganisation für strategische Flexibilität und langfristigen Erfolg.

Um die Mobilität der Zukunft aktiv zu gestalten, hat sich Continental seit 1. Januar 2020 neu aufgestellt. Wir reagieren damit auf die Beschleunigung des Technologiewandels im Antriebsbereich, die verstärkte Nachfrage nach digitalen Lösungen sowie die zunehmend digitalisierte Arbeitswelt. Weitere Informationen zur Neuorganisation finden Sie im Kapitel Konzernstruktur.

Abspaltung des Geschäftsfelds Powertrain
Für das Geschäftsfeld Powertrain bereiten wir eine vollständige Abspaltung mit anschließender Börsennotierung vor, über die auf der Hauptversammlung am 30. April 2020 abgestimmt wird. Grund für die Verselbstständigung und die Abspaltung ist die Veränderung des Antriebsgeschäfts, dessen Entwicklung hauptsächlich durch regulatorische Vorgaben für Emissionsgrenzwerte bestimmt wird. Diese fallen in den für uns wichtigen Märkten unterschiedlich aus. Somit ist eine schnelle Anpassungsfähigkeit Voraussetzung, um in diesem Geschäft erfolgreich zu sein. Ein weiterer Grund ist die verstärkte Ausrichtung auf die Elektromobilität. Hierfür sind bereits erhebliche Investitionen getätigt worden und werden auch in Zukunft notwendig sein. Darüber hinaus ist ein verselbstständigtes Geschäft noch besser in der Lage, den erwarteten langfristigen Konsolidierungsprozess aktiv zu begleiten.

Strukturprogramm „Transformation 2019–2029“ zielt auf nachhaltige Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit
Mit dem Strukturprogramm „Transformation 2019–2029“ reagieren wir auf die Rückgänge in der weltweiten Automobilproduktion und auf die verstärkte Kundennachfrage nach digitalen Lösungen. Darüber hinaus trägt das Programm mehreren Entwicklungen Rechnung, die parallel verlaufen: einer zunehmend digitalisierten Arbeitswelt, der sich abzeichnenden Krise in der Automobilindustrie und dem durch verschärfte Abgasgesetze beschleunigten Technologiewandel im Antriebsbereich.

Das Programm zielt vor allem auf zwei Effekte ab: die Steigerung von Effizienz und Produktivität mittels Organisations- und Portfolioanpassungen sowie eine verstärkte Konzentration auf die entscheidenden Wachstumsfelder der Zukunft. Damit planen wir ab 2023 die Bruttokosten um rund 500 Mio € jährlich zu senken. Dafür rechnen wir mit einem Aufwand in Höhe von etwa 1,1 Mrd € innerhalb der zehnjährigen Laufzeit. Die Mehrheit dieser Aufwendungen wird zwischen 2019 und 2022 ergebniswirksam. Sollte die Wirkung des jetzigen Programms nicht ausreichen, schließen wir zusätzliche Projekte nicht aus.

Sieben strategische Handlungsfelder zur nachhaltigen Steigerung des Unternehmenswerts
Unsere sieben strategischen Handlungsfelder haben nach wie vor Gültigkeit. Sie ergänzen sich gegenseitig und sind darauf ausgerichtet, nachhaltig Wert für alle Stakeholder zu schaffen.

1. Wertsteigerung – dauerhafte Steigerung des Unternehmenswerts
Dauerhafte Steigerung des Unternehmenswerts ist für uns nachhaltiger Erfolg unter Berücksichtigung der Kapitalkosten. Unsere Zielmarke liegt langfristig bei mindestens 20 % Rendite auf das betrieblich gebundene Kapital. Nach 17,0 % im Jahr 2018 erzielten wir -1,0 % im Jahr 2019. Die Belastungen im EBIT durch Sondereffekte in Höhe von 3,31 Mrd €, die im Wesentlichen aus Wertminderungen und Restrukturierungsaufwendungen resultieren, haben zu diesem Wert beigetragen.

2. Regionale Umsatzbalance – weltweit ausgewogene Umsatzverteilung
Ein weiteres Ziel ist eine weltweit ausgewogene regionale Umsatzverteilung. So werden wir unabhängiger von einzelnen regionalen Absatzmärkten sowie von Markt- und Konjunkturschwankungen. Um das zu erreichen, nutzen wir die Chancen, die sich auf den vielversprechenden Märkten in Asien und Nordamerika bieten, und festigen unsere starke Marktposition in Europa. Den Anteil am Konzernumsatz in den asiatischen Märkten wollen wir sukzessive auf 30 % steigern. In China wollen wir in den nächsten Jahren überproportional wachsen. In Nord- und Südamerika soll der Umsatzanteil von insgesamt mindestens 25 % gehalten werden.

2019 lag unser Umsatzanteil in Asien bei 22 % sowie in Nord- und Südamerika bei insgesamt 29 %.

3. Top-Marktposition – unter den drei führenden Anbietern in allen relevanten Märkten
Unsere Zukunft wollen wir aus einer führenden Position heraus gestalten und so die technologische Entwicklung in einzelnen Branchen maßgeblich vorantreiben. Hinsichtlich Kundenorientierung, Qualität und Marktanteil wollen wir deshalb dauerhaft zu den drei weltweit führenden Anbietern gehören.

Gemessen am Umsatz in den jeweiligen Märkten zählen sowohl die Geschäftsfelder von Automotive Technologies als auch ContiTech mit dem überwiegenden Anteil ihrer Produkte zu den führenden Anbietern. Im Reifengeschäft sind wir weltweit die Nummer vier. In einzelnen Segmenten und Märkten belegen wir auch in diesem Bereich Spitzenpositionen.

Unter den Zulieferern mit mehr als 3 Mrd € Umsatz nehmen wir eine führende Rolle im Bereich Digitalisierung ein. Zu den digitalen Produkten gehören beispielsweise Sensoren, Elektronik- und Softwareprodukte.

4. Im Markt für den Markt – hoher Lokalisierungsgrad
Unser globales Geschäftsmodell fußt auf einem hohen Lokalisierungsgrad. Zahlreiche Produkte und Lösungen entwickeln und produzieren wir lokal. So können wir den jeweiligen Marktbedingungen und Anforderungen unserer Kunden am besten gerecht werden. Mindestens acht von zehn Applikationsentwicklungen sollen vor Ort entstehen, ebenso hoch soll der lokale Produktionsanteil sein. Durch unsere weltweit arbeitende Entwicklung und Fertigung bieten wir Lösungen und Produkte für hochwertige Fahrzeuge sowie für erschwingliche Autos und maßgeschneiderte Industrieanwendungen. Gleichzeitig kaufen wir, soweit dies möglich und wirtschaftlich ist, lokal ein und vermarkten lokal.

In 38 von 59 Ländern und Märkten, in denen wir vertreten sind, verfügen wir über Produktionsstätten. Im Berichtsjahr haben wir unsere Fertigung durch Akquisitionen und den Aufbau neuer Produktionsstätten erweitert. So eröffneten wir z. B. unsere neuen Reifenwerke für Pkw-Reifen in Thailand und für Lkw- und Busreifen in den USA. In Portugal wurde die Fertigungskapazität für Agrarreifen ausgebaut. Den Grundstein für eine Motorradreifenfabrik legten wir in Thailand. In Deutschland startete die Erweiterung der Produktion von Antriebsriemen für die Agrarindustrie. Insgesamt stieg die Anzahl unserer Produktionsstätten im Berichtsjahr von 233 auf 249 Standorte.

Weiterhin arbeiten wir daran, einen der asiatischen Hersteller zu unseren fünf größten Automobilkunden zählen zu können. Das wollen wir durch einen hohen Lokalisierungsgrad erreichen. Zwei asiatische Hersteller zählen zu unseren zehn größten Kunden.

5. Ausgewogenes Kundenportfolio – Balance zwischen Automobilbranche und anderen Industrien
Die Abhängigkeit von der Automobilkonjunktur soll durch ein ausgewogenes Kundenportfolio verringert werden. Dafür wollen wir das Geschäft mit Branchen außerhalb der Automobilindustrie überproportional steigern, bei gleichzeitig weiterem Wachstum im Geschäft mit den Automobilherstellern. Mittel- bis langfristig wollen wir den Umsatzanteil mit Endverbrauchern und Industriekunden außerhalb der Automobilerstausrüstung in Richtung 40 % erhöhen. Unsere Geschäftsfelder Tires und ContiTech bilden dafür die Basis.

Unsere Aktivitäten im Bereich der Softwareprodukte für den Endverbrauchermarkt und Industrien außerhalb der Automobilindustrie werden sich zunehmend auf unser Kundenportfolio auswirken. Beispiele dafür sind das erweiterte Verkehrsmanagement, die digitale Reifenüberwachung, intelligente Lösungen für die Agrarbranche und für Förderbänder sowie neue Technologien, die über das Fahrzeug hinaus Anwendung finden.

Der Umsatzanteil mit Endverbrauchern und Industriekunden außerhalb der Automobilerstausrüstung ist 2019 mit 29 % stabil geblieben.

6. Technologische Balance – Mix aus etablierten und Vorreitertechnologien
Unser Produktportfolio soll aus einem profitablen und zukunftsfähigen Mix aus etablierten Technologien und Vorreitertechnologien bestehen. In wachstumsstarken Märkten oder Marktsegmenten setzen und begleiten wir neue Trends und Standards. In etablierten Kernmärkten entwickeln wir unsere Position als einer der führenden Produkt- und Systemlieferanten kontinuierlich weiter. Wir steuern und strukturieren unser Produkt- und Technologieportfolio mit dem Ziel, in allen Phasen der jeweiligen Produktlebenszyklen präsent und wettbewerbsfähig zu sein. Gleichzeitig treiben wir systematisch Produktinnovationen und Technologien voran. Wenn sich eine attraktive Chance ergibt, kaufen wir gezielt zukunftsweisende technologische Kompetenz hinzu oder schließen Kooperationen mit anderen Unternehmen.

7. Menschen, die begeistern – in einer Kultur, die inspiriert
Eine inspirierende Führungskultur, in der es Spaß macht, vollen Einsatz zu zeigen und Spitzenleistungen zu erbringen, ist Voraussetzung für ein erfolgreiches Unternehmen. Wir fördern eine Kultur des Vertrauens und der Eigenverantwortung. Unsere Arbeitsbedingungen sollen es unseren Mitarbeitern leicht machen, sich auf Wesentliches zu konzentrieren sowie Arbeit und Privatleben in ein sinnvolles Gleichgewicht zu bringen. Mit unseren Mitarbeitern stehen wir in regelmäßigem Austausch, beispielsweise durch unsere weltweite Befragung OUR BASICS Live. Sie erfolgt jährlich mit einem repräsentativen Anteil der Belegschaft. Dabei geben unsere Mitarbeiter Auskunft zu ihrer allgemeinen Zufriedenheit, der Führungsqualität im Unternehmen und ihrer Einstellung zu Continental. Die Teilnahme ist freiwillig und anonym.

57.000 Mitarbeiter in 52 Ländern haben sich im Berichtsjahr an der Befragung beteiligt. Daraus ergeben hat sich beispielsweise, dass die Zustimmung zu unseren vier Unternehmenswerten mit 86 % nach wie vor hoch ist. An den Ergebnissen erkennen wir auch, dass die Klarheit über die strategische Ausrichtung des Unternehmens sowie das Vertrauen in die Entscheidungen des Top-Managements abgenommen haben (um drei bzw. zwei Prozentpunkte). Dabei gibt es deutliche Unterschiede in den einzelnen Geschäftsfeldern. Leichte Verbesserungen um jeweils zwei Prozentpunkte wurden beim Umgang mit Stress bzw. im Bereich Work-Life-Balance angegeben. Die Rückmeldungen unserer Mitarbeiter spiegeln unsere Stärken wider und zeigen zugleich Bereiche auf, an denen wir arbeiten müssen, um unsere Organisation und unsere Kultur stetig weiterzuentwickeln.