Entwicklung der wesentlichen Nachhaltigkeitsthemenfelder

Klimaneutralität

Unsere Ambition
In unserer Nachhaltigkeitsambition ist festgelegt, dass wir vollständig, d. h. 100 %, klimaneutral entlang unserer gesamten Wertschöpfungskette werden wollen. Dies gilt für Produkte, operative Prozesse und die Lieferkette – spätestens bis 2050 und gemeinsam mit unseren Partnern entlang der Wertschöpfungskette.

Konzept
Die Transformation zur Klimaneutralität soll in vier Schritten und insbesondere durch den Einsatz erneuerbarer Energien, die Entwicklung neuer Technologien und Effizienzsteigerungen erreicht werden:

• seit 2020: null Emissionen aus dem externen Strombezug in der weltweiten Produktion durch komplette Umstellung auf erneuerbare Energien, u. a. durch spezielle Stromlieferverträge (Power Purchase Agreements) und den Kauf sogenannter Herkunftsnachweise
• ab 2022: Klimaneutralität des zuordenbaren Geschäfts mit Fahrzeugen ohne Antriebsemissionen
• Konzernziel bis 2040: Klimaneutralität der gesamten eigenen Produktionsprozesse
• Konzernziel bis 2050: Klimaneutralität der gesamten Wertschöpfungskette

Die Ziele wurden von der Science Based Target initiative (SBTi) validiert. Methodenbedingt wurden hierbei für die Ziele für die Jahre 2040 und 2050 die linearen Ableitungen für 2030 als konform mit dem Pariser Klimaabkommen bestätigt.

Ergebnis des Konzepts
Als Kernleistungsindikator für die Umsetzung unseres Konzepts im Themenfeld „Klimaneutralität“ betrachten wir die eigenen CO2-Emissionen gemäß Scope 1 und 2 des Greenhouse Gas (GHG) Protocol. Diese beinhalten die direkten CO2-Emissionen aus fossilen Brennstoffen (Scope 1 des GHG Protocol) und die indirekten CO2-Emissionen aus dem Bezug von Strom, Dampf und Wärme (Scope 2 des GHG Protocol). Die eigenen CO2-Emissionen summierten sich im Geschäftsjahr 2020 auf 0,99 Mio t (Vj. 3,22 Mio t). Die Vorjahreszahl ist aufgrund einer Umstellung der Berechnungsmethodik der Scope-2-Emissionen von standortbasiert auf marktbasiert gemäß GHG Protocol nicht vergleichbar. Im Geschäftsjahr 2020 hat Continental den externen Strombezug an den relevanten Produktions- sowie Forschungs- und Entwicklungsstandorten wie geplant zu 100 % auf erneuerbare Energien umgestellt (Projekt RE100) und in diesem Zuge auch die Berechnungsmethodik angepasst. Das bedeutet, dass für den externen Strombezug an den relevanten Produktions- sowie Forschungs- und Entwicklungsstandorten keine CO2-Emissionen mehr anfallen. Dieser Effekt führte zu einer Reduktion der eigenen CO2-Emissionen von insgesamt fast 70 %. Weiterhin trug auch der COVID-19-Pandemie-bedingte Produktionsrückgang im kleineren Umfang zu einer Verringerung der Energieverbräuche und der damit verbundenen CO2-Emissionen bei.

1 Definitionen gemäß GHG Protocol. CO2-Emissionsfaktoren entsprechen CO2- Äquivalenten (CO2e).
2 Abdeckung der relevanten Produktions- sowie Forschungs- und Entwicklungsstandorte.
3 CO2-Emissionen aus Flottenverbräuchen sind nur teilweise und nicht systematisch enthalten.
4 Berechnung nach der marktbasierten Berechnungsmethode des GHG Protocol. Dort wo keine vertragsspezifischen Emissionsfaktoren vorlagen, wurden die Standard-Emissionsfaktoren von Defra (11/2019) genutzt.
5 Berechnung nach der standortbasierten Berechnungsmethode des GHG Protocol.
6 Daten für 2020 und 2019 aufgrund der Umsetzung des Projekts RE100 und der damit verbundenen Umstellung der Berechnungsmethodik der Scope-2-Emissionen von standortbasiert auf marktbasiert gemäß GHG Protocol nicht vergleichbar.

Weitere Informationen zum Themenfeld „Klimaneutralität“ inklusive der Berichterstattung zu indirekten CO2-Emissionen entlang der Wertschöpfungskette (Scope 3 des GHG Protocol) finden Sie gebündelt im integrierten Nachhaltigkeitsbericht unter www.continental-nachhaltigkeit.de/downloads.

Emissionsfreie Mobilität und Industrien

Unsere Ambition
In unserer Nachhaltigkeitsambition ist festgelegt, dass wir eine 100 % emissionsfreie Mobilität und Industrie anstreben – spätestens bis 2050 und gemeinsam mit unseren Partnern entlang der Wertschöpfungskette. Emissionsfrei bezieht sich dabei auf null Emissionen von beispielsweise Treibhausgasen oder Stickoxiden (NOx). Es bezieht sich nicht auf harmlose Emissionen wie Wasserdampf, ungiftige, biologisch abbaubare Partikelemissionen oder minimale Geräuschemissionen.

Konzept
Die Transformation zu emissionsfreier Mobilität und emissionsfreien Industrien gestaltet Continental mit technologischen Lösungen. Dabei setzen wir sowohl auf Produktneuentwicklungen als auch auf die Weiterentwicklung des bestehenden Produktportfolios. Im Bereich der emissionsfreien Mobilität gehören dazu beispielsweise elektrifizierte Antriebe, Leichtbaulösungen, Lösungen für das automatisierte Fahren, neue Verkehrskonzepte und rollwiderstandsoptimierte Reifen.

Weitere Informationen hierzu finden Sie im Kapitel Konzernstrategie auf Seite 47 f., im Kapitel Forschung und Entwicklung auf Seite 52 f. sowie im Risiko- und Chancenbericht auf Seite 99 ff. in diesem Geschäftsbericht.

Ergebnis des Konzepts
Als Kernleistungsindikator für die Umsetzung unseres Konzepts im Themenfeld „emissionsfreie Mobilität und Industrien“ betrachten wir unser „zuordenbares Geschäft mit Fahrzeugen ohne Antriebsemissionen“. Der im Geschäftsjahr 2020 neu eingeführte Kernleistungsindikator ist Ausdruck des Paradigmenwechsels von effizienterer Mobilität zu emissionsfreier Mobilität und umfasste 0,83 Mrd € des Konzernumsatzes. Er bezieht sich auf das Geschäft mit Fahrzeugen ohne Antriebsemissionen, das beispielsweise über den Fahrzeughersteller, die Fahrzeugplattform oder die Produktspezifikation eindeutig zugeordnet werden kann. Darüber hinaus gibt es Geschäftsaktivitäten, die nicht eindeutig emissionsfreien Fahrzeugen zugeordnet werden können und daher nicht berichtet werden. Dies umfasst derzeit beispielsweise im wesentlichen Umfang das Ersatzmarktgeschäft. Der neue Kernleistungsindikator löst den vorherigen Kernleistungsindikator „Anteil von Produkten, die nachweislich zu Energieeffizienz oder zur Reduktion von Schadstoffoder Kohlendioxidemissionen beitragen“ ab.

1 Definition: Das zuordenbare Geschäft mit Fahrzeugen ohne Antriebsemissionen misst sowohl das reine Geschäft als auch das anteilige Geschäft, z.B. im Falle von kombinierten Fahrzeugplattformen. Die Zahl enthält das gesamte Geschäft mit Produkten für Fahrzeuge, die Güter und Menschen transportieren.
2 Zur Berechnung wurde auch auf externe Datenquellen und interne Planungsdaten zurückgegriffen. Im Geschäft der Reifen-Handelsorganisation (z. B. Vergölst) und mit Autohändlern findet keine Zuordnung auf Einzelkundenebene statt.

Weitere Informationen zum Themenfeld „emissionsfreie Mobilität und Industrien“ finden Sie gebündelt im integrierten Nachhaltigkeitsbericht unter www.continental-nachhaltigkeit.de/downloads.

Zirkuläres Wirtschaften

Unsere Ambition
In unserer Nachhaltigkeitsambition ist festgelegt, dass wir vollständig, d. h. 100 %, geschlossene Ressourcen- und Produktkreisläufe anstreben – spätestens bis 2050 und gemeinsam mit unseren Partnern entlang der Wertschöpfungskette.

Konzept
Die Transformation zu zirkulärem Wirtschaften gehen wir mit verschiedenen Initiativen und Projekten bei Continental an, die auf unterschiedlichen Ebenen im Konzern gesteuert werden. Beispielhaft zu nennen sind der Einsatz von Rezyklaten, die Runderneuerung von Reifen, die Plastikreduktion sowie das betriebliche Abfallmanagement.

Für das betriebliche Abfallmanagement haben wir uns folgendes Ziel gesetzt:

• Konzernziel bis Ende 2030: Erhöhung der Abfallverwertungsquote auf 95 %. Die Abfallverwertungsquote misst den Anteil des Abfalls, der einem Recycling oder der stofflichen, thermischen oder sonstigen Verwertung zugeführt wurde.

Ergebnisse des Konzepts
Als Kernleistungsindikator für das zirkuläre Wirtschaften betrachten wir derzeit die Abfallverwertungsquote. Diese lag im Geschäftsjahr 2020 bei 81 % (Vj. 80 %) und damit auf dem Niveau des Vorjahres.

Eine eigens konzipierte konzernweite Bewusstseins- und Mitmachkampagne zum Thema Ressourcenschonung und Abfallvermeidung, die Anfang des Geschäftsjahres 2020 wie geplant gestartet wurde, musste nach kurzer Zeit aufgrund der COVID-19-Pandemie ausgesetzt werden.

1 Definition: Anteil des Abfalls, der einem Recycling oder der stofflichen, thermischen oder sonstigen Verwertung zugeführt wurde.
2 Abdeckung der relevanten Produktions- sowie Forschungs- und Entwicklungsstandorte.

Weitere Informationen zum Themenfeld „zirkuläres Wirtschaften“ finden Sie gebündelt im integrierten Nachhaltigkeitsbericht unter www.continental-nachhaltigkeit.de/downloads.

Verantwortungsvolle Wertschöpfungskette

Unsere Ambition
In unserer Nachhaltigkeitsambition ist festgelegt, dass wir vollständig, d. h. zu 100 %, verantwortungsvolle Geschäftspartnerschaften und Beschaffung (Sourcing) anstreben – spätestens bis 2050 und gemeinsam mit unseren Partnern entlang der Wertschöpfungskette.

Konzept
Unser Verständnis einer verantwortungsvollen Wertschöpfungskette bezieht sich sowohl auf unsere Lieferkette und unsere Kundenbeziehungen als auch auf unsere eigenen Standorte.

Die Transformation zu einer vollständig und durchgängig verantwortungsvollen Wertschöpfungskette beginnt mit konkreten Anforderungen, die wir bereits heute an unsere direkten Lieferanten stellen. In unserem Verhaltenskodex für Geschäftspartner und ergänzend in unserer Einkaufspolitik für nachhaltigen Naturkautschuk definieren wir die grundsätzlichen Anforderungen an unsere Lieferanten einschließlich deren Lieferanten, u. a. in Bezug auf Menschenrechte, Arbeitsbedingungen, Umweltschutz und Korruptionsbekämpfung. Verstöße gegen unsere Regeln können jederzeit auch über die weltweit rund um die Uhr erreichbare Compliance- & Antikorruptions-Hotline gemeldet werden. Bei erkannten Verstößen gegen unsere verbindlichen Regeln fordern wir Verbesserungsmaßnahmen ein und behalten uns vor, die Geschäftsbeziehung zu beenden. Unsere Lieferanten bewerten wir mithilfe von Selbstauskünften über die für unsere Industrien anerkannten Nachhaltigkeitsplattformen EcoVadis und NQC. Zudem überprüfen wir potenzielle neue Lieferanten bereits vor Aufnahme einer Geschäftsbeziehung mittels einer Selbstauskunft und durch Audits vor Ort, die auch Nachhaltigkeitsthemen beinhalten können (z. B. zu Brandschutz und Arbeitssicherheit).

Die verantwortungsvolle Beschaffung wird von den jeweiligen Einkaufsorganisationen verantwortet, die bei Continental nach Geschäftsfeldern und Produktgruppen mit Teams in den verschiedenen Ländern aufgebaut sind. Im Geschäftsjahr 2020 wurde ein übergreifendes Einkaufsnetzwerk (Corporate Purchasing Network) etabliert, das sich regelmäßig auch mit Themen einer verantwortungsvollen Beschaffung auseinandersetzt.

Die Transformation zu einer vollständig und durchgängig verantwortungsvollen Wertschöpfungskette mit Blick auf unsere eigenen Standorte beschreiben wir insbesondere in den folgenden Abschnitten zu guten Arbeitsbedingungen sowie sauberen und sicheren Fabriken.

Unseren Ansatz entwickeln wir im Dialog mit externen Stakeholdern kontinuierlich weiter und unterstützen die Entwicklung von branchenweiten Standards u. a. über unsere aktive Teilnahme am Branchendialog der deutschen Bundesregierung zu Menschenrechten in der Automobilindustrie sowie an der Global Platform for Sustainable Natural Rubber (GPSNR).

Ergebnisse des Konzepts
Im Geschäftsjahr 2020 haben wir unsere Beschaffungsprozesse hinsichtlich der Managementkapazitäten zur Umsetzung menschenrechtlicher Sorgfalt bewertet und daraus gemeinsam im übergreifenden Einkaufsnetzwerk notwendige Maßnahmen abgeleitet. Die Bewertung erfolgte auf Basis eines anerkannten externen Instruments zur Selbsteinschätzung des Deutschen Global Compact Netzwerks.

Im priorisierten Handlungsfeld zur Beschaffung von nachhaltigem Naturkautschuk wurden die pilotierten Ansätze zur Rückverfolgbarkeit im Rahmen des Projekts „Rubberway“ sowie der Kooperation mit der GIZ (Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit) in Indonesien weiter ausgebaut. Mit Blick auf weitere kritische Rohmaterialien in unserer Lieferkette haben wir zudem spezifisch für das Thema Konfliktmineralien sowie Kobalt das Management und Reporting neu organisiert und Prozesse, Rollen und Verantwortlichkeiten fest im Unternehmen verankert.

Als Kernleistungsindikator für die Umsetzung unseres Konzepts im Themenfeld „verantwortungsvolle Wertschöpfungskette“ dient derzeit die Gesamtzahl der vorliegenden, gültigen Lieferanten-Selbstauskünfte über die beiden Nachhaltigkeitsplattformen EcoVadis und NQC. Zum 31. Dezember 2020 lagen uns 696 (Vj. 670) gültige Selbstauskünfte vor. Dies entspricht einer Erfüllungsquote von 59 % (Vj. 57 %) der für diesen Prozess ausgewählten Lieferanten.

1 Basierend auf den Lieferanten-Selbstauskünften über die Nachhaltigkeitsplattformen EcoVadis und NQC. Im Geschäftsjahr 2020 ist eine Anpassung der Definition bezüglich der Gültigkeit der Lieferanten-Selbstauskünfte seitens Continental erfolgt. Diese beträgt plattformunabhängig einheitlich zwei Jahre.
2 Daten für 2020 und 2019 aufgrund der Umstellung der Definition nur eingeschränkt vergleichbar.

Weitere Informationen zum Thema verantwortungsvolle Wertschöpfungskette finden Sie gebündelt im integrierten Nachhaltigkeitsbericht unter www.continental-nachhaltigkeit.de/downloads.

Gute Arbeitsbedingungen

Unsere Ambition
In unserer Nachhaltigkeitsambition ist festgelegt, dass wir inspirierende, gesunde und faire Arbeitsbedingungen bieten.

Konzept
Im Verhaltenskodex des Continental-Konzerns sind die Eckpunkte für gute Arbeitsbedingungen als Grundlage unserer weltweiten Zusammenarbeit inklusive Menschenrechten und fairer Arbeitsbedingungen geregelt. Mitarbeiter werden regelmäßig zum Verhaltenskodex geschult.

Um unseren zukünftigen quantitativen und qualitativen Personalbedarf decken zu können, verfolgen wir die Vision, einer der attraktivsten und fortschrittlichsten Arbeitgeber zu sein. Die strategischen Ziele der Personalarbeit sind daher darauf fokussiert, die richtigen Menschen und Positionen auf effiziente und effektive Weise zusammenzubringen („Industrialize Best Fit“) und gleichzeitig den Wandel hin zu Digitalisierung, neuen Technologien und neuen Formen der Zusammenarbeit zu gestalten („Enable Transformation & Leadership“). Entsprechend zählen eine strategische Personalbedarfsplanung, die passgenaue Auswahl und Entwicklung von Talenten (insbesondere im Bereich Software und IT) auf Basis einer umfangreichen Diagnostik, die Förderung von Mitarbeitervielfalt und lebenslangem Lernen, die Weiterentwicklung der Führungskultur sowie die Flexibilisierung von Arbeitszeiten zu den wichtigsten Handlungsfeldern der strategischen Personalarbeit.

Im Zuge des Strukturprogramms „Transformation 2019–2029“ werden nach erster Analyse in den kommenden zehn Jahren weltweit voraussichtlich bis zu 30.000 Arbeitsplätze von Veränderung betroffen sein. Die betroffenen Mitarbeiter bereiten wir mit strukturierten, beschäftigungsfördernden Qualifizierungsmaßnahmen auf die technologischen Veränderungen und damit verbundenen beruflichen und persönlichen Herausforderungen der Zukunft vor.

Verantwortlich für die Umsetzung der Projekte sind die Personalfunktionen auf Unternehmensbereichs- und Geschäftsfeldebene, die in einem weltweiten Netzwerk zusammenarbeiten. Teil dieser Organisation ist auch ein spezielles Netzwerk von Länderkoordinatoren für Arbeitsbeziehungen.

Ergebnisse des Konzepts
Mit der Einführung mobiler Arbeit bereits im Geschäftsjahr 2016 haben wir eine zentrale Voraussetzung dafür geschaffen, den mit der COVID-19-Pandemie verbundenen Herausforderungen im Geschäftsjahr 2020 erfolgreich zu begegnen und die Arbeit von zu Hause zu ermöglichen.

Als Kernleistungsindikator für die Umsetzung unseres Konzepts im Themenfeld „gute Arbeitsbedingungen“ ziehen wir den Index der Kategorie „Nachhaltiges Engagement“ aus unserer jährlichen Mitarbeiterbefragung OUR BASICS Live heran. Der Index misst die Zustimmung der Mitarbeiter beispielsweise zu der Frage, ob sie persönlich hinter den Unternehmenswerten stehen oder ob sie stolz darauf sind, für Continental zu arbeiten. Im Geschäftsjahr 2020 erreichte der Index „Nachhaltiges Engagement“ 82 % (Vj. 81 %) und lag damit auf dem Niveau des Vorjahres. Weitere Kernleistungsindikatoren stellen die Krankheitsrate und die Rate für die ungesteuerte Fluktuation dar. Die Krankheitsrate misst die krankheitsbedingte Abwesenheit im Verhältnis zur vertraglich vereinbarten Arbeitszeit und die Rate für die ungesteuerte Fluktuation misst den freiwilligen Austritt von Mitarbeitern aus dem Unternehmen im Verhältnis zur durchschnittlichen Anzahl der Mitarbeiter. Die Krankheitsrate lag mit 3,5 % (Vj. 3,4 %) im Geschäftsjahr 2020 leicht über dem Niveau des Vorjahres. Die Rate für die ungesteuerte Fluktuation lag mit 4,6 % unter dem Vorjahresniveau (Vj. 6,0 %). Der Rückgang betrifft alle Regionen.

Angaben zu den Personalaufwendungen im Geschäftsjahr 2020, d. h. zu Löhnen und Gehältern, sozialen Abgaben und Aufwendungen für die Altersversorgung, finden Sie im Anhang zum Konzernabschluss in Kapitel 9. Die Leistungen an Arbeitnehmer, wie z. B. Pensionen, Versorgungsleistungen und langfristige Bonuszahlungen, finden Sie im Anhang des Konzernabschlusses in Kapitel 28 aufgeschlüsselt.

1 Definition: krankheitsbedingte Abwesenheit im Verhältnis zur vertraglich vereinbarten Arbeitszeit.
2 Ohne Leiharbeiter (d. h. nur Stammbelegschaft).
3 Definition: freiwilliger Austritt von Mitarbeitern aus dem Unternehmen im Verhältnis zu durchschnittlicher Anzahl der Mitarbeiter.
4 Im Geschäftsjahr 2020 fand eine Umbenennung des Kernleistungsindikators statt. Zuvor hieß der Indikator „ungesteuerte Fluktuation“.

Weitere Informationen zum Themenfeld „gute Arbeitsbedingungen“ finden Sie gebündelt im integrierten Nachhaltigkeitsbericht unter www.continental-nachhaltigkeit.de/downloads.

Saubere und sichere Fabriken

Unsere Ambition
In unserer Nachhaltigkeitsambition ist festgelegt, dass wir unsere Geschäftsprozesse auf sichere und verantwortungsvolle Weise auf der Grundlage eines systematischen Managements und des Schutzes von Mensch und Umwelt betreiben.

Konzept
Unsere Unternehmenspolitik für Umwelt-, Arbeits- und Gesundheitsschutz (Environment, Safety and Health, ESH) definiert die konzernweiten Leitlinien für saubere und sichere Fabriken. Daraus abgeleitet werden konzernweite ESH-Ziele verfolgt: Alle Personen in unserem Unternehmen sollen vor Unfällen und arbeitsbedingten Erkrankungen geschützt und die Gesundheit aktiv gefördert werden. CO2-Emissionen, Energieeinsatz, Wasserverbrauch und Abfallaufkommen an den Standorten sollen gesenkt sowie die Abfallverwertungsquote und Energieeffizienz an den Standorten gesteigert werden.

Mit lokalen Managementsystemen wird die Umsetzung dieser Konzernziele vorangetrieben. Die konkreten organisatorischen und technischen Vorgaben für lokale Managementsysteme sind in den jeweiligen ESH-Managementhandbüchern enthalten.

Verantwortlich für das strategische, konzernweite ESH-Management sind die beiden Unternehmensfunktionen Umwelt sowie Arbeitssicherheit und Gesundheit, die durch entsprechende ESH-Funktionen in den einzelnen Geschäftsfeldern ergänzt werden. Der operative Umwelt-, Arbeits- und Gesundheitsschutz vor Ort liegt in der Verantwortung der Standortleitungen und wird jeweils durch lokale ESH-Manager koordiniert.

Ergebnisse des Konzepts
Als Kernleistungsindikator für die Umsetzung unseres Konzepts im Themenfeld „saubere und sichere Fabriken“ dient der konzernweite Abdeckungsgrad unserer Mitarbeiter durch zertifizierte lokale Managementsysteme im Bereich Umwelt, Energie und Arbeitssicherheit. So deckten zertifizierte Managementsysteme zum 31. Dezember 2020 einen Großteil unserer konzernweiten Mitarbeiter ab. Die Zertifizierungen für das Umweltschutzmanagementsystem erreichten einen Abdeckungsgrad von 82 % der Mitarbeiter (Vj. 82 %), das Energiemanagementsystem 51 % der Mitarbeiter (Vj. 49 %) und das Arbeits- und Gesundheitsschutzmanagementsystem 69 % der Mitarbeiter (Vj. 69 %). Auch die Unfallrate, d. h. die Anzahl der Unfälle pro eine Million Arbeitsstunden, dient als Kernleistungsindikator im Themenfeld „saubere und sichere Fabriken“. Die Unfallrate verbesserte sich im Geschäftsjahr 2020 auf 2,9 Unfälle pro eine Million Arbeitsstunden (Vj. 3,0 Unfälle pro eine Million Arbeitsstunden).

Zur Bewältigung der COVID-19-Pandemie wurden im Geschäftsjahr 2020 die bestehenden konzernweiten Bereitschaftspläne für eine Pandemie („Pandemieplan“/„Pandemic Preparedness Plan“) aktiviert, die einen Beitrag zu einer Pandemie-sicheren Produktion geleistet haben. Auf Unternehmensebene wurde eine Krisenorganisation unter Leitung der Unternehmensfunktion Konzernsicherheit eingerichtet, die die relevanten Unternehmensfunktionen einbindet. Auf Länderebene wurden regionale Krisenstäbe etabliert. Zusätzlich haben wir für unsere Mitarbeiter und deren Angehörige medizinische Beratungsangebote und Programme für die mentale Gesundheit geschaffen, wie z. B. eine weltweite Hotline. Eine weitere Maßnahme war der Aufbau von drei Produktionslinien zur Herstellung von chirurgischen Masken.

1 Definition: Anzahl der Unfälle während der Arbeitszeit pro eine Million bezahlte Arbeitsstunden. Gezählt ab mehr als einem Ausfalltag, d. h. mit mindestens einem Ausfalltag über den Tag des Unfalls hinaus.
2 Ohne Leiharbeiter (d. h. nur Stammbelegschaft), ohne Wegeunfälle.
3 Ohne Continental Tire Sales (ca. 2 % der Gesamtanzahl der Mitarbeiter).

Weitere Informationen zum Themenfeld „saubere und sichere Fabriken“ finden Sie gebündelt im integrierten Nachhaltigkeitsbericht unter www.continental-nachhaltigkeit.de/downloads.

Benchmark für Qualität

Unsere Ambition
In unserer Nachhaltigkeitsambition ist festgelegt, dass wir von unseren Kunden und der Gesellschaft als Benchmark für Qualität anerkannt werden, indem wir sichere und nachhaltige Produkte gewährleisten.

Konzept
Entscheidend für die Erreichung der Qualitätsführerschaft ist eine qualitätsorientierte Unternehmenskultur. Unsere Qualitätspolitik legt die Leitlinien für die Produkt- und Prozessqualität bei Continental fest. Produktrückrufe, Produkthaftungen und Verfahren infolge von Qualitätsmängeln stellen ein unternehmerisches Risiko dar. Dies wollen wir wegen der daraus resultierenden Umsatzeinbußen, Kosten und einem Verlust an Kunden- und Marktakzeptanz vermeiden. Die ausführliche Berichterstattung dazu finden Sie im Risiko- und Chancenbericht auf Seite 99 ff.

Mit lokalen Managementsystemen vor Ort wird die Umsetzung dieser Konzernziele unterstützt. Die konkreten organisatorischen und technischen Vorgaben für lokale Managementsysteme sind in den jeweiligen Qualitätsmanagementhandbüchern enthalten.

Verantwortlich für das strategische, konzernweite Qualitätsmanagement sind die Unternehmensfunktion „Ganzheitliches Qualitätsmanagement“ (Total Quality Management, TQM) sowie Qualitätsfunktionen auf verschiedenen Ebenen im Konzern, die in einem weltweiten Netzwerk zusammenarbeiten.

Ergebnisse des Konzepts
Als Kernleistungsindikator für die Umsetzung unseres Konzepts im Themenfeld „Benchmark für Qualität“ dient der konzernweite Abdeckungsgrad unserer Mitarbeiter durch zertifizierte lokale Qualitätsmanagementsysteme. Zertifizierte Qualitätsmanagementsysteme deckten zum 31. Dezember 2020 einen Großteil unserer konzernweiten Mitarbeiter, nämlich 91 %, ab (Vj. 86 %). Des Weiteren stellt die Anzahl der neuen Feldqualitätsereignisse einen Kernleistungsindikator im Themenfeld „Benchmark für Qualität“ dar, den wir 2020 neu definiert haben und erstmals extern berichten. Ein Feldqualitätsereignis ist eine risikominimierende Maßnahme für ein von Continental hergestelltes und/oder verkauftes Produkt aufgrund eines sicherheitsrelevanten Defekts und/oder der Nichteinhaltung von Regularien, die seitens Continental, eines Kunden und/oder einer Behörde initiiert wurde. Zum 31. Dezember 2020 wurden 18 neue Feldqualitätsereignisse ermittelt.

Angaben zum Umfang von Gewährleistungs- und Produkthaftungsansprüchen im Geschäftsjahr 2020 finden Sie im Anhang des Konzernabschlusses in Kapitel 36 (Rechtsstreitigkeiten und Schadensersatzansprüche) auf Seite 209 f.

1 Definition: Ein Feldqualitätsereignis ist eine risikominimierende Maßnahme für ein von Continental hergestelltes und/oder verkauftes Produkt aufgrund eines sicherheitsrelevanten Defekts und/oder der Nichteinhaltung von Regularien, die seitens Continental, eines Kunden und/oder einer Behörde initiiert wurde.

Weitere Informationen zum Themenfeld „Benchmark für Qualität“ finden Sie gebündelt im integrierten Nachhaltigkeitsbericht unter www.continental-nachhaltigkeit.de/downloads.

Nachhaltige Managementpraxis

Unsere Ambition
In unserer Nachhaltigkeitsambition ist festgelegt, dass wir effektive Managementprozesse, faire Geschäftspraktiken und eine verantwortungsvolle Unternehmensführung umsetzen, die unterschiedliche Perspektiven ausgewogen einbezieht.

Konzept
Die Corporate-Governance-Grundsätze der Continental AG dienen der Verwirklichung einer verantwortlichen, auf Wertschaffung ausgerichteten Leitung der Gesellschaft und des Continental-Konzerns.

Zur Verhinderung insbesondere von Korruption und Verstößen gegen das Kartellrecht hat der Vorstand die weltweite Compliance-Organisation mit der Unternehmensfunktion Compliance und regional aufgestellten Unterfunktionen eingerichtet. Compliance-Koordinatoren in den Ländern und an den Standorten ergänzen diese Struktur. Die Grundlagen des Compliance-Managements sind im konzernweiten Compliance-Handbuch geregelt. Continental verfügt über ein Compliance-Managementsystem, das auf einer umfassenden Analyse potenzieller Compliance-Risiken für die Kernbereiche Kartellrecht und Korruptionsprävention basiert.

Weiterhin wollen wir die Mitarbeitervielfalt (Diversity), unter der wir Internationalität, Geschlechterbalance, unterschiedliche Erfahrungen und Altersgenerationen verstehen, fördern. Wir haben uns das konzernweite Ziel gesetzt, den Anteil weiblicher Führungskräfte auf dem Executive- und Senior-Executive-Level zu erhöhen. Dies wollen wir insbesondere durch das Vorantreiben des Kulturwandels in der Organisation, durch die Erweiterung der Frauennetzwerke und die Durchführung von Diversity-Workshops und spezifischen Events erreichen:

• Konzernziel bis 2020: Anteil weiblicher Führungskräfte auf dem Executive- und Senior-Executive-Level von 16 %
• Konzernziel bis 2025: Anteil weiblicher Führungskräfte auf dem Executive- und Senior-Executive-Level von 25 %

Weitere Informationen zum Themenfeld „nachhaltige Managementpraxis“ finden Sie im Corporate-Governance-Bericht auf Seite 12 ff. in diesem Geschäftsbericht. Weitere Informationen zum Thema Compliance finden Sie in unserem ausführlichen Compliance-Bericht auf Seite 22 sowie im Risiko- und Chancenbericht auf Seite 99 ff. in diesem Geschäftsbericht. Weitere Informationen zu unserem Diversity-Konzept finden Sie im Corporate-Governance-Bericht auf Seite 21 ff. in diesem Geschäftsbericht.

Ergebnisse des Konzepts
Die Konzeption, Implementierung und Wirksamkeit des Compliance-Managementsystems wurden im Geschäftsjahr 2016 gemäß IDW PS 980 von einem Wirtschaftsprüfer bestätigt.

Ein Kernleistungsindikator für die Umsetzung unseres Konzepts im Themenfeld „nachhaltige Managementpraxis“ ist die Geschlechtervielfalt, die den Anteil weiblicher Führungskräfte auf dem Executive- und Senior-Executive-Level misst. Zum 31. Dezember 2020 steigerte Continental den Anteil weiblicher Führungskräfte auf dem Executive- und Senior-Executive-Level auf 16,1 % (Vj. 15,8 %) und konnte somit das Konzernziel von 16 % für das Geschäftsjahr 2020 erreichen.

1 Im Geschäftsjahr 2020 fand eine Umbenennung des Kernleistungsindikators statt. Zuvor hieß der Indikator „Anteil Frauen in Führungspositionen“.

Weitere Informationen zum Themenfeld „nachhaltige Managementpraxis“ finden Sie gebündelt im integrierten Nachhaltigkeitsbericht unter www.continental-nachhaltigkeit.de/downloads.

Informationen zur Entwicklung weiterer wesentlicher Nachhaltigkeitsthemenfelder
Informationen zur Entwicklung von Themenfeldern, die zwar als relevant für die nachhaltige Entwicklung des Unternehmens identifiziert wurden, jedoch gemäß einer internen Analyse nicht als berichtsrelevant für die zusammengefasste nichtfinanzielle Erklärung eingestuft wurden, sind wie folgt zu finden:

• Themenfeld „Innovationen und Digitalisierung“: Kapitel Forschung und Entwicklung auf Seite 52 f. in diesem Geschäftsbericht und gebündelt im integrierten Nachhaltigkeitsbericht
• Themenfeld „sichere Mobilität“: Kapitel Forschung und Entwicklung auf Seite 52 f. in diesem Geschäftsbericht und gebündelt im integrierten Nachhaltigkeitsbericht
• Themenfeld „langfristige Wertschöpfung“: Kapitel Unternehmenssteuerung auf Seite 49 f. in diesem Geschäftsbericht und gebündelt im integrierten Nachhaltigkeitsbericht
• Themenfeld „gesellschaftliches Engagement“: im integrierten Nachhaltigkeitsbericht

Den integrierten Nachhaltigkeitsbericht finden Sie im Internet unter www.continental-nachhaltigkeit.de/downloads.