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Geschäftsbericht 2017

Lösungen für saubere Luft.

Geschäftsbericht 2017

Continental Konzern Geschäftsbericht 2017

Konzernstrategie

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Unsere Strategie umfasst sieben sich ergänzende Handlungsfelder.

Wir arbeiten kontinuierlich daran, unsere Management- und Arbeitsprozesse zu verbessern. Im Berichtsjahr haben wir damit begonnen, das Planungs- und Steuerungssystem Hoshin Kanri (japanisch für Planmanagement) im gesamten Unternehmen zu etablieren. Dabei geht es darum, das Handeln und Streben aller Mitarbeiter weltweit auf unsere gemeinsame Vision und unsere gemeinsamen Ziele auszurichten.

Auf diese Weise organisieren wir die Verzahnung und das Zusammenspiel unserer unterschiedlichen Zielebenen: die strategischen Ziele der Gesamtorganisation mit ihren zugehörigen Initiativen und Handlungsfeldern und die Ziele der jeweiligen organisatorischen Einheit. Die langfristige Orientierung für diesen Planungsprozess gibt uns dabei unsere Vision. Kurzfristig beschleunigen wir unsere Entwicklung mithilfe von drei entscheidenden Wachstumskräften in den Bereichen Kunden, Prozesse und Mitarbeiter.

Durch das Hoshin-Kanri-Planungssystem sind alle Führungskräfte und Mitarbeiter im gesamten Unternehmen – Gesellschaften und Geschäftsbereiche sowie Divisionen und Konzernfunktionen – in einen systematischen, ineinandergreifenden Strategieprozess einbezogen. So bringen wir die Aktivitäten zur Zielerreichung der einzelnen Einheiten mit der Vision und unseren sieben strategischen Handlungsfeldern in Einklang. Eventuelle Widersprüche zur Vision und zu unseren sieben strategischen Handlungsfeldern zeigen wir dabei ebenso auf wie Gemeinsamkeiten und Chancen. Daraus leiten wir Maßnahmen ab. So richten wir die Arbeitsinhalte noch stärker an unseren strategischen Handlungsfeldern aus.

Hoshin-Kanri-Matrix

Hoshin-Kanri-Matrix

Sieben strategische Handlungsfelder zur nachhaltigen Steigerung des Unternehmenswerts
Unsere sieben strategischen Handlungsfelder ergänzen sich gegenseitig. Sie sind darauf ausgerichtet, nachhaltig Wert für alle Stakeholder zu schaffen und die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu sichern.

1. Wertsteigerung – dauerhafte Steigerung des Unternehmenswerts
Dauerhafte Steigerung des Unternehmenswerts heißt für uns nachhaltiger Erfolg unter Berücksichtigung der Kapitalkosten. Unsere Zielmarke liegt bei mindestens 20 % Rendite auf das betrieblich gebundene Kapital. Dieses Ziel konnten wir 2017 wieder erreichen. Nach 20,0 % im Jahr 2016 haben wir im Berichtsjahr 20,6 % erzielt.

2. Regionale Umsatzbalance – weltweit ausgewogene Umsatzverteilung
Wir wollen eine weltweit ausgewogene regionale Umsatzverteilung erreichen. So werden wir unabhängiger von einzelnen regionalen Absatzmärkten sowie von Markt- und Konjunkturschwankungen. Um das zu erreichen, nutzen wir die Chancen, die sich auf den wachsenden Märkten in Asien und Nordamerika bieten, während wir unsere starke Marktposition in Europa festigen. Den Konzernumsatzanteil in den asiatischen Märkten wollen wir sukzessive auf 30 % steigern. In China wollen wir in den nächsten Jahren überproportional wachsen, und in Nord- und Südamerika soll der Umsatzanteil von insgesamt mindestens 25 % gehalten werden.

2017 erzielten wir einen Umsatzanteil in Asien von 22 %. In Nordund Südamerika lag der Umsatzanteil bei insgesamt 28 %.

3. Top-Marktposition – unter den drei führenden Anbietern in allen relevanten Märkten
In den Bereichen Kundenorientierung, Qualität und Marktanteil wollen wir dauerhaft zu den drei weltweit führenden Anbietern gehören. So können wir unsere Zukunft aus einer führenden Position heraus planen und damit die technologische Entwicklung in einzelnen Branchen maßgeblich vorantreiben.

Gemessen am Umsatz in den jeweiligen Märkten zählen sowohl die Divisionen der Automotive Group als auch ContiTech mit dem überwiegenden Anteil der Produkte zu den führenden Anbietern. Im Reifengeschäft sind wir weltweit die Nummer vier, während wir in einzelnen Segmenten und Märkten auch hier Spitzenpositionen belegen.

4. Im Markt für den Markt – hoher Lokalisierungsgrad
Unser globales Geschäftsmodell fußt auf einem hohen Lokalisierungsgrad. Zahlreiche Produktanwendungen werden lokal entwickelt und produziert. So können wir den jeweiligen Marktbedingungen und Anforderungen unserer Kunden am besten gerecht werden. Mindestens acht von zehn Applikationsentwicklungen sollen vor Ort entstehen, ebenso hoch soll der lokale Produktionsanteil sein. Durch unsere weltweit arbeitende Entwicklung und Fertigung können wir Lösungen und Produkte für hochwertige Fahrzeuge ebenso wie für erschwingliche Autos und maßgeschneiderte Industrieanwendungen anbieten. Gleichzeitig kaufen wir, soweit dies möglich und wirtschaftlich ist, lokal ein und vermarkten lokal.

In 38 von 61 Ländern, in denen wir vertreten sind, verfügen wir über Produktionsstätten. Auch 2017 haben wir unsere Fertigung in verschiedenen Divisionen erweitert: beispielsweise durch die Erhöhung der Produktionskapazität für Reifen in Portugal und den Start des Ausbaus der Reifenfertigung sowie ein neues Werk für beschichtete Gewebe in China. In Thailand hat die Errichtung eines Reifenwerks begonnen. Im Silicon Valley in den USA eröffneten wir ein Forschungs- und Entwicklungszentrum.

Wir arbeiten weiterhin daran, auch einen der asiatischen Hersteller zu unseren fünf größten Automobilkunden zählen zu können. Das wollen wir durch einen hohen Lokalisierungsgrad erreichen. Mittlerweile zählen zwei asiatische Hersteller zu unseren zehn größten Kunden.

5. Ausgewogenes Kundenportfolio – Balance zwischen Automobilbranche und anderen Industrien
Die Abhängigkeit von der Automobilkonjunktur soll durch ein ausgewogenes Kundenportfolio verringert werden. Dafür wollen wir das Geschäft in Branchen außerhalb der Automobilerstausrüstung steigern, bei gleichzeitig weiterem Wachstum im Geschäft mit den Automobilherstellern. Mittel- bis langfristig wollen wir den Umsatzanteil mit Endverbrauchern und Industriekunden außerhalb der Automobilerstausrüstung in Richtung 40 % erhöhen.

Die Basis dafür bilden hauptsächlich unsere Divisionen Reifen und ContiTech. In zunehmendem Maße werden sich auch unsere Aktivitäten im Bereich der softwarebasierten Zusatzdienste für den Endverbrauchermarkt auswirken. Beispiele dafür sind das erweiterte Verkehrsmanagement, intelligente Bezahlsysteme, das Wartungsmanagement und neue Technologien, die über das Fahrzeug hinaus Anwendung finden.

Trotz unserer Bemühungen hat sich der Umsatzanteil mit Endverbrauchern und Industriekunden mit 28 % im Wesentlichen stabil entwickelt. Grund dafür war im Berichtsjahr u. a. das überdurchschnittlich hohe Wachstum in unseren Automotive-Divisionen, das sieben Prozentpunkte über der globalen Fahrzeugproduktion lag.

6. Technologische Balance – Mix aus etablierten und Vorreitertechnologien
Unser Produktportfolio soll aus einem Mix profitabler sowie zukunftsfähiger etablierter Technologien und Vorreitertechnologien bestehen. In wachstumsstarken Märkten oder Marktsegmenten setzen und begleiten wir neue Trends und Standards. In unseren etablierten Kernmärkten stellen wir sicher, dass wir unsere Position als einer der führenden Automobilzulieferer und Industriepartner stetig weiterentwickeln. So können wir in allen Phasen der jeweiligen Produktlebenszyklen präsent und wettbewerbsfähig sein.

Neben Technologien zur Optimierung des Verbrennungsmotors entwickeln wir neue Technologien, die über begrenzte Zeiträume oder dauerhaft rein elektrisches Fahren ermöglichen.

Softwarebasierte Zusatz- und Mobilitätsdienste erweitern unser Portfolio bzw. ergänzen bestehende Produkte um Software-Services als Zusatzleistung und -nutzen für unsere Kunden.

Um die in Zeiten des digitalen Wandels essenzielle Innovationskraft und Agilität weiter zu stärken, haben wir im vergangenen Jahr ein spezielles Programm für die Zusammenarbeit mit Start-up-Unternehmen ins Leben gerufen. Dabei soll das Potenzial der Mitarbeiter sowie externer Start-ups weltweit genutzt werden. Es handelt sich um ein spezielles und ganzheitliches Programm mit einer separaten Gesellschaft, welche die Start-up-Welt mit Continental verbindet – die co-pace GmbH. Das Start-up-Programm umfasst drei Elemente. Im „Inkubator“ bekommen unsere Mitarbeiter die Möglichkeit, neue Geschäftskonzepte in einer Start-up-Umgebung zu entwickeln. Im „co-operation Program“ werden externe Start-ups mit Continental zusammengebracht, um Anwendungen prototypisch zu entwickeln und zu erproben. Das dritte Element bildet das „Corporate Venture Capital“, mit dem in ausgewählte Start-ups investiert wird.

7. Menschen, die begeistern – in einer Kultur, die inspiriert
Wir wollen eine inspirierende Führungskultur leben, in der es Spaß macht, vollen Einsatz zu zeigen und Spitzenleistungen zu erbringen. In allen Divisionen und Funktionen fördern wir eine Kultur des Vertrauens und der Eigenverantwortung. Eine offene Fehlerkultur soll als lernendes System gepflegt werden. Unsere Arbeitsbedingungen sollen es unseren Mitarbeitern leicht machen, sich auf Wesentliches zu konzentrieren sowie Arbeit und Privatleben in ein sinnvolles Gleichgewicht zu bringen. Mit unseren Mitarbeitern stehen wir in regelmäßigem Austausch, beispielsweise durch unsere weltweiten Befragungen. Dabei geben unsere Mitarbeiter Auskunft zu ihrer allgemeinen Zufriedenheit, der Führungsqualität im Unternehmen und ihrer Einstellung zu Continental. Die Teilnahme ist freiwillig und anonym. In den vergangenen Jahren wurde die Befragung alle zwei bis drei Jahre weltweit mit allen Mitarbeitern durchgeführt. Seit 2017 erfolgt die Befragung jährlich mit jeweils einem repräsentativen Anteil der Belegschaft. So haben wir die Chance, Verbesserungspotenziale schneller zu erkennen und Änderungen schneller umzusetzen.

Im Berichtsjahr war ca. ein Viertel der Belegschaft aufgerufen, ihre Meinung zu 50 Fragen abzugeben. 74 % dieser Mitarbeiter haben an der Befragung teilgenommen. Dabei sind u. a. folgende Ergebnisse herausgekommen: Besonders positiv ist nach wie vor die Loyalität der Mitarbeiter zum Unternehmen. 84 % der Befragten sind stolz, bei Continental zu arbeiten; 86 % stehen hinter unseren Unternehmenswerten Vertrauen, Verbundenheit, Freiheit und Gewinnermentalität. Gleichzeitig gaben 63 % – ein Rückgang um sechs Prozentpunkte im Vergleich zur Befragung von 2015 – an, dass die Werte im Alltag gelebt werden. Dabei ist nach der Befragungssystematik zu berücksichtigen, dass eine neutrale Antwort als negatives Votum gewertet wird. Das Führungsverhalten wurde erfreulich bewertet. 84 % der befragten Mitarbeiter stimmten zu, dass sie von ihren Vorgesetzten mit Respekt behandelt werden. Zwei Drittel der Befragten fühlen sich ermutigt, ihr Bestes zu geben und traditionelle Arbeitsweisen in Frage zu stellen.

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