Mitarbeiter

Unsere Mitarbeiter, unsere Kultur, unsere Zukunft – Mitarbeiter und Unternehmenskultur sind die Garanten unseres Unternehmenserfolgs.

Personalarbeit ist ein wesentlicher Teil unserer unternehmerischen Wertschöpfung. Ihr kommt im Rahmen unserer Wachstumsstrategie eine wichtige und wegbereitende Rolle zu. Unsere Mitarbeiter und die Art und Weise der Zusammenarbeit sind wichtige Faktoren für unseren zukünftigen Erfolg. Sie treiben unseren technologischen Fortschritt und unser Wachstum voran und legen heute den Grundstein für unser erfolgreiches Unternehmen von morgen.

Wir schätzen unsere Mitarbeiter, deren Fertigkeiten, Kompetenzen und Leistungen den höchsten Wert innerhalb unseres Unternehmens darstellen. Ziel ist es, ihre Fähigkeiten optimal einzusetzen und bestmöglich zu entfalten. Unser Team für Human Relations (HR) begleitet unsere Beschäftigten aktiv auf ihrem Berufs- und Karriereweg und fördert die Entwicklung ihrer Talente. Damit schaffen wir konkrete Werte für die Mitarbeiter, das Unternehmen, die Kunden und alle anderen Stakeholder.

Mitarbeiter nach Regionen

Unsere Personalpolitik ist ganzheitlich und auf ein Füreinander ausgerichtet. In der Zusammenarbeit legen wir großen Wert auf die Beziehungen zueinander und darauf, dass die gemeinsamen Unternehmenswerte – Vertrauen, Gewinnermentalität, Freiheit und Verbundenheit – gelebt werden. Diese Werte bilden die Basis unserer Unternehmenskultur und prägen die Art und Weise, wie wir miteinander sowie mit unseren Kunden und Partnern umgehen. Die stetige Weiterentwicklung der Unternehmenskultur ist daher ein entscheidender Teil unserer Zukunftsfähigkeit und Wertschöpfung.

Auf zwei strategischen Pfeilern, unter denen wir jeweils verschiedene HR-Projekte und -Initiativen durchführen, basiert unsere Personalpolitik. Anhand dieser beiden Säulen entwickeln wir die Personalarbeit konsequent weiter und machen sie zukunftsfähig.

• Mit „Industrialize Best-Fit“ entwickeln wir das Personalmanagement im Rahmen unseres „Best-Fit“-Konzepts, um den hohen zukünftigen Bedarf an Mitarbeitern mit den richtigen Fähigkeiten und Fertigkeiten zu decken.
• „Enable Transformation“ begleitet den digitalen Wandel bei Continental, damit die Chancen der Digitalisierung konzernweit optimal genutzt werden können.

„Industrialize Best-Fit“ – den Mitarbeiterbedarf passgenau decken
Weltweit knapp 400.000 Bewerbungen im Angestelltenbereich im Berichtsjahr – rund 73.500 davon allein in Deutschland – belegen, dass Continental für Menschen rund um den Globus ein höchst attraktiver Arbeitgeber ist. Gleichzeitig stellt diese hohe Zahl die personalbezogenen Systeme und Prozesse vor besondere Herausforderungen, denn es gilt, unseren Bedarf zu kennen und möglichst effizient den richtigen Bewerber für die richtige Stelle zu finden.

Wir arbeiten an einer Reihe eng verknüpfter Projekte im Rahmen der Verbesserung unserer HR-Daten und -Systeme, der Personalplanung und -beschaffung sowie der Personalentwicklung. Mittelfristig suchen wir bei Continental nicht jemanden für eine Stelle, sondern für einen Bewerber die richtige Position im Unternehmen. Was zählt, ist der „Best-Fit“ einer Person zu einer vakanten Stelle, d. h. die Passgenauigkeit von Fertigkeiten, Fähigkeiten und Werten zur Tätigkeit und zu Continental. Je besser Mitarbeiter und Tätigkeit bei Continental zueinander passen, desto höher sind Arbeitszufriedenheit und Motivation als Schlüssel für Produktivität und Qualität. Dieser „Best-Fit“ wird angesichts des steigenden Bedarfs an passenden Mitarbeitern immer wichtiger.

Strategische Personalplanung
Vor dem Hintergrund zukünftigen Wachstums und immer kürzerer Innovationszyklen müssen wir bereits heute den Personalbedarf von morgen kennen und sichern. Deshalb werden die weltweiten HR-Teams frühzeitig in den Produktentwicklungsprozess eingebunden, im engen Schulterschluss mit den Geschäftsbereichen.

Wir setzen auf eine strategische Personalplanung, mit der wir den Detaillierungsgrad unserer Planungen weiter erhöhen und zugleich eine einheitliche und verlässlichere divisionsübergreifende Personalstrategie schaffen. Dabei simulieren wir zum einen die voraussichtliche Entwicklung unserer heutigen Belegschaft auf Basis von z. B. Renteneintritten und Fluktuation sowie zum anderen den Personalbedarf, den wir zur erfolgreichen Realisierung unserer Geschäftsziele benötigen. Ein Abgleich beider Entwicklungen erlaubt es uns, zukünftige Handlungsfelder sowohl quantitativer als auch qualitativer Art frühzeitig zu identifizieren, um so die erforderlichen Kompetenzen rechtzeitig aufzubauen. Die Ergebnisse helfen uns beispielsweise zu identifizieren, wie sich die Herausforderungen des digitalen Wandels auf die Anforderungen an die einzelnen Mitarbeiter auswirken, um im nächsten Schritt entsprechende Weiterbildungsmaßnahmen vorbereitend zu initiieren.

1 in Deutschland

Nachdem wir 2016 in einem Pilotprojekt mit einheitlichen Prozessen und Prinzipien einen verbindlichen Rahmen für die Bedarfsplanung geschaffen haben, erfolgte im Berichtsjahr die konzernweite Implementierung der strategischen Personalplanung. So wurden 98,5 % aller in unserem globalen Personalsystem geführten Mitarbeiter in der strategischen Personalplanung erfasst.

Big-Data-Analysen von HR-Daten
Unseren Ansatz zur strategischen Personalplanung haben wir im Berichtsjahr mithilfe von Big-Data-unterstützten Skill-Analysen – d. h. Ermittlung von Fähigkeiten und Kompetenzen durch die Auswertung von Daten – auf zusätzliche Standorte ausgeweitet. Mittlerweile sind 35 % aller IT-Mitarbeiter sowie Software- und Elektroingenieure mit diesem globalen strategischen Skill-Management-Ansatz erfasst. Rund 1.000 hochspezialisierte Fähigkeiten aus unterschiedlichsten Software-Bereichen sowie deren Verteilung auf die Mitarbeiter wurden dabei identifiziert. Dies ermöglicht das Ableiten zielgerichteter, zukunftsweisender HR-Maßnahmen u. a. zur Qualifizierung, Rekrutierung und Intensivierung der Hochschulzusammenarbeit. Darüber hinaus haben wir erste Schritte zum Aufbau interner Big-Data-Kompetenzen im HR-Umfeld unternommen, um aus den vorhandenen Daten noch effizienter Nutzen ziehen zu können.

Diagnostische Verfahren für den passenden Mitarbeiter
Um den „Best-Fit“ von Bewerber und vakanter Position und damit die Qualität unserer Einstellungsprozesse weiter zu verbessern, haben wir 2017 verschiedene Diagnostikprojekte weiterentwickelt und intensiviert.

Eines davon wird an unserem mexikanischen Standort San Luis Potosí durchgeführt. Hinzugekommen sind die Standorte Makó in Ungarn und Chongqing in China. Hier wurden zur Auswahl von Mitarbeitern für unsere Fabriken ausführliche Online- und Vor-Ort-Tests sowie Arbeitsproben eingesetzt. Das Besondere daran: Die Interessenten für den gewerblichen Bereich bewerben sich nicht auf eine konkrete Stelle, sondern erhalten eine Empfehlung, welche Position am besten zu ihnen passt. Das übergeordnete Ziel dieser Pilotprojekte ist es, einen globalen standardisierten Auswahlprozess für Mitarbeiter im gewerblichen Bereich zu etablieren.

Für den Angestelltenbereich haben wir wissenschaftlich validierte und standardisierte Online-Verfahren eingeführt. So wollen wir bereits zu einem frühen Zeitpunkt der Bewerbung einen Eindruck von den Kompetenzen des Bewerbers erhalten. Der internationale Rollout der Continental-Online-Assessments im Angestelltenbereich steht kurz bevor.

Darüber hinaus haben wir damit begonnen, die Potenzial-Diagnostiklandschaft für die verschiedenen Führungsebenen im Konzern auf den neuesten Stand zu bringen.

Ausbildungsrekord im Berichtsjahr
Im Herbst 2017 haben in Deutschland 702 Auszubildende ihre Ausbildung, ein duales Studium oder eine Einstiegsqualifizierung bei Continental begonnen – der bisher stärkste Ausbildungsjahrgang unserer Geschichte. Unser Angebot an Berufsausbildungsplätzen haben wir in den vergangenen 20 Jahren mehr als verdreifacht.

Nicht nur quantitativ, auch qualitativ ging es 2017 aufwärts. Der Anteil der hervorragenden Leistungen (Abschlussnote „sehr gut“) in unseren Ausbildungsberufen liegt mit 10,3 % höher als der deutschlandweit hierfür gemessene IHK-Durchschnitt (6,6 %).

Ausbildung zum Automotive-Software-Techniker
Im Rahmen unserer „Best-Fit“-Initiative geben wir weiterhin auch Praktikern und Quereinsteigern die Chance, „vom Umsteiger zum Aufsteiger“ zu werden – vor allem, wenn sie über besondere Kompetenzen im Bereich Software und Technik verfügen. So hat Continental 2017 ihr Aus- und Weiterbildungsangebot für Software-Experten um einen weiteren Baustein erweitert: Mit der Aufbauqualifizierung zum Automotive-Software-Techniker ermöglichen wir unseren Mitarbeitern eine dreijährige Weiterbildung mit staatlich anerkanntem Abschluss. Dabei verlassen wir uns im Auswahlprozess nicht hauptsächlich auf formelle Bildungsqualifikationen, sondern vertrauen auf die Fertigkeiten und Fähigkeiten. Ein guter Software-Entwickler oder -Techniker braucht nicht zwingend ein Studium. Mit unseren eigenen Aus- und Weiterbildungsangeboten wollen wir dem allgemeinen Mangel an IT-Fachkräften frühzeitig begegnen. Unsere passgenauen Weiterbildungsformate machen uns unabhängiger vom Arbeitsmarkt und stärken so unsere Wettbewerbsfähigkeit.

„Enable Transformation“ – den digitalen Wandel begleiten
Die digitale Transformation stellt auch Continental vor große Herausforderungen, denn die Digitalisierung der Arbeitswelt verändert geltende und gewohnte Strukturen. Produktzyklen verkürzen sich weiter, Unternehmen müssen sich flexibel an neue Kundenbedürfnisse anpassen und schnell neue Geschäftsmodelle entwickeln.

Gleichzeitig bietet die Digitalisierung unserem Unternehmen viele Chancen – bei der Erschließung neuer Märkte genauso wie bei der Qualifizierung unserer Mitarbeiter. Aus diesem Grund gestaltet der Bereich Human Relations die digitale Transformation aktiv mit. Wettbewerbsvorteile entstehen, wenn sich Unternehmen und Belegschaft schneller und flexibler als andere auf die neuen Bedingungen einstellen. Deshalb müssen wir agiler, innovativer und vernetzter denken und handeln. In diesem Zusammenhang fördern wir vier wichtige Bereiche:

• Diversity Management – Voraussetzung für kreative Ideen und alternative Lösungsstrategien
• flexible Arbeitsbedingungen – ermöglichen unseren Mitarbeitern, Freizeit und Arbeit in ein sinnvolles Gleichgewicht zu bringen
• inspirierende Führungskultur – erhöht die Freude an Engagement und spornt zu Spitzenleistungen an
• lebenslanges Lernen und intensiver Wissensaustausch unserer Mitarbeiter – so entstehen die besten Lösungen für unsere Kunden.

2017 haben wir insbesondere unser Diversity Management, flexible Arbeitsbedingungen und unsere Führungskultur vorangetrieben.

Chancengleichheit und Erhöhung der Vielfalt
Chancengleichheit und Diversität – darauf legen wir sowohl in unseren Auswahlverfahren als auch in der Talentförderung besonderen Wert. Denn wir brauchen die Vielfalt der Perspektiven, Eigenschaften, Erfahrungen und Kulturen unserer Mitarbeiter für die Innovationsfähigkeit des gesamten Unternehmens. Derzeit stehen die Internationalität und ein ausgewogenes Geschlechterverhältnis im Zentrum unseres Engagements. Bereits heute stammen 45 % unseres Managements nicht aus Deutschland. Auch der Frauenanteil in der Führungsebene hat sich weltweit erneut erhöht – von 12,2 % im Jahr 2016 auf 13,4 % im Jahr 2017. Bis 2020 wollen wir 16 % aller Führungspositionen mit Frauen besetzen. Mehr zu unseren Zielen zum Anteil von Frauen in Führungspositionen finden Sie in der Erklärung zur Unternehmensführung im Corporate-Governance-Bericht auf Seite 22.

Vielfalt macht innovativ
Neben weltweit mehr als 25 „Diversity Days“ haben wir 2017 zusätzliche Veranstaltungen zur Förderung von Vielfalt durchgeführt.

Auf der zweiten „Women@Work“-Veranstaltung trafen sich im Berichtsjahr 75 Teilnehmerinnen überwiegend aus Europa und Südafrika. Ziel dieser Veranstaltung war es, junge Frauen bei der Karriereentwicklung zu unterstützen, sie in ihrer Wirkungskraft zu stärken und ihre Präsenz im Konzern zu erhöhen. Durch vergleichbare Veranstaltungen in Korea und Indien wurden auf Länderebene mit der gleichen Zielsetzung weitere 240 Teilnehmerinnen erreicht.

„Vielfalt als Katalysator und Voraussetzung für Innovationskraft erleben“ – unter dieser Überschrift wurden der zweite und dritte „Diversity Summit“ in Berlin, Deutschland, und Hangzhou, China, durchgeführt. Beide Veranstaltungen brachten einen globalen Teilnehmerkreis zusammen, um die Vorteile ihrer Vielfalt zu erleben und gemeinsam kreative Ideen für die Weiterentwicklung der Kultur bei Continental zu generieren. Der so entstandene Kreis von „Transformationschampions“ trifft sich weiterhin einmal im Monat virtuell, um die gemeinsam geplanten Veränderungen voranzutreiben.

Förderung des Gründergeists mit ganzheitlichem Start-up-Programm
Im Rahmen des 2017 initiierten Start-up-Programms wurde erstmals ein Inkubator-Programm aufgelegt. Dabei wird unseren Mitarbeitern die Möglichkeit gegeben, ihre eigenen Geschäftskonzepte in einer Start-up-Umgebung umzusetzen und als junge Unternehmer zu agieren. Ziel ist es, das Potenzial unternehmerischer Talente und die Agilität zu stärken, den kulturellen Wandel in die neue Arbeitswelt zu forcieren sowie zukunftsweisende Konzepte zu erarbeiten, die den langfristigen Erfolg von Continental fördern.

An einem internen Wettbewerb nahmen zehn Pilotstandorte in sieben Ländern mit mehr als 32.000 Mitarbeitern teil. 420 Konzepte wurden eingereicht. Die ausgewählten drei Gewinnerteams konnten ihre Konzepte für drei Monate in einer Start-up-Umgebung fernab ihrer täglichen Arbeit weiterentwickeln.

Flexible Arbeitsbedingungen greifen
Nachdem wir bereits Ende 2016 den weltweiten Rahmen für flexible Arbeitsbedingungen landesspezifisch definiert haben, stand 2017 ganz im Zeichen der globalen Implementierung der Maßnahmen. In 18 Ländern können unsere Mitarbeiter ihre Arbeitsformen inzwischen individueller gestalten, in drei Ländern befinden wir uns auf der Zielgeraden. Unabhängig von hierarchischen Ebenen und über alle organisatorischen Bereiche hinweg machen unsere Mitarbeiter nunmehr von unseren Angeboten für mobiles Arbeiten, Teil- und Gleitzeitnutzung sowie für längere Auszeiten („Sabbaticals“) Gebrauch.

Aktuell arbeiten wir an vielfältigen Möglichkeiten für unsere Mitarbeiter in den Produktionsbereichen. Die Herausforderung dabei ist, den Wunsch nach flexiblen Modellen mit den Bedürfnissen eines hocheffizienten Produktionsumfelds in Einklang zu bringen, z. B. durch autonome Methoden zu Schichtplanung, Auszeitmodelle („Mini-Sabbaticals“) oder attraktive Teilzeitmodelle.

Durch gute Führungskultur den digitalen Wandel meistern
Digitalisierung und Globalisierung verändern und beschleunigen die Arbeitswelt fundamental. Nie zuvor wurde auch das Management derart gefordert. Führungskräfte müssen Bewährtes und Neues gleichermaßen gestalten. Um diese Herausforderung zu meistern und gleichzeitig das Qualitätsniveau sämtlicher Prozesse und Produkte weiter anzuheben, haben wir uns 2017 intensiv mit unserer Führungskultur beschäftigt. Dabei wurde ein breit angelegter interner Dialog sowohl in Richtung Mitarbeiter als auch in Richtung Führungskräfte gestartet.

Das Resultat ist die Modernisierung unserer Führungsphilosophie: Continental begegnet den Veränderungen mit einem Ansatz, der zwei Felder modernen Führens vereint und damit gleichzeitig auch die Qualität fördert. Die erste Säule „Values-Based Leadership“ legt den Schwerpunkt auf die Vorbildfunktion der Führungskraft, ihr Handeln entlang klarer Werte und das Nutzen neuer Arbeitsweisen. Die zweite Säule „Transformational Leadership“ unterstützt die Rolle der Führungskraft als aktiver und inspirierender Gestalter des Wandels von Markt, Konzern und Mitarbeitern. Abgestimmt auf den Führungsansatz unterstützen wir mit einem Bündel von ständig laufenden Maßnahmen die Führungsqualität bei Continental. Zur Steigerung der weltweit einheitlichen Qualität der angebotenen „Leadership Architecture“-Entwicklungsprogramme wurde 2017 ein Qualitätsmanagement vorbereitet und eingeführt, das 2018 in eine DIN-ISO-Zertifizierung münden soll.